Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики

До недавнего времени различные управленческие технологии в отечественных банках внедрялись изолированно и выполняли каждая свою специализированную функцию. В результате финансовое планирование, бюджетирование, получение отчетов по ключевым показателям эффективности KPI и другие методы управления решали задачи отдельных подразделений и не способствовали реализации корпоративной стратегии банка. //Юлия Амириди. Директор Управления маркетинга компании Intersoft Lab.

Бюджетирование и управление эффективностью бизнеса

Однако для получения фактических результатов, намеченных стратегией, необходима взаимосвязь управления на стратегическом и тактическом уровнях. Решение этой задачи обеспечивает технология BPM (Business Performance Management – управление эффективностью бизнеса), которая состоит из следующих четырех этапов:

1.Разработка стратегии. Определяются основные показатели бизнеса и их метрики – KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), устанавливающие плановые результаты, которые должны быть достигнуты. Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как BSC (Balansed Scorecard – система сбалансированных показателей).

2.Планирование. На этом этапе происходит разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. Основным инструментом планирования является бюджет.

3.Мониторинг и контроль исполнения. Для контроля реализации стратегической концепции на практике применяются инструменты план-фактного анализа. Они позволяют сравнить плановые и фактические значения бюджетов и KPI.

Технологии мониторинга реализуют на основе Хранилищ данных и инструментов бизнес-анализа (прежде всего, OLAP – для быстрого получения разнообразных отчетов). В Хранилище собираются и консолидируются данные из информационных систем головной конторы и филиалов банка. Из Хранилища можно получить отчеты с обобщенными показателями (например, финансовый результат по всем филиалам) или детальными данными для выявления причин, повлиявших на результат.

4.Анализ и регулирование. На последнем этапе стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями работы банка и цикл между стратегией и ее практической реализацией замыкается. Здесь по-прежнему важную роль играют инструменты бизнес-анализа, которые мгновенно обеспечивают руководителей информацией для принятия решений по исправлению возникших отклонений. Для корректировки ситуации при достижении заданных условий применяются специальные программы-агенты.

Чтобы вносить существенные изменения в бюджет по мере его исполнения, используют технологии rolling budget (скользящий бюджет); при этом временной горизонт плана, равный кварталу, ежемесячно переносится на один месяц вперед по окончании очередного отчетного периода.

Технологические этапы и элементы BPM-системы

Уровни управления	Этапы BPM	Элементы BPM-системы
		Методики и инструменты BPM	Данные
Стратегическое управление (стратегия)	Разработка стратегии	Стратегические планы Стратегические карты	Интегрированные данные
	Планирование	Бизнес-планы Бюджеты Сценарии
Тактическое управление (практическая реализация стратегии)	Мониторинг и контроль исполнения	Система сбалансированные показателей Фактические бюджеты План-факт отчеты Отчеты для анализа отклонений Система предупреждений
	Анализ и регулирование	Прогнозирование Моделирование Программы-агенты Скользящий бюджет

BPM-системы не являются чем-то принципиально новым. Фактически, они связывают в единую согласованную структуру независимые ранее решения для поддержки различных методик управления.

С позиций реализации BPM-системы объединяют современные технологии Business Intelligence (прежде всего Хранилища данных для финансовой консолидации и OLAP для подготовки отчетов) и инструменты финансового управления. В результате на основе единой модели данных создается интегрированная среда для всех уровней управления банком:

для топ-менеджеров – это уровень стратегического планирования и создания стратегических карт для преобразования глобальных бизнес-целей в финансовые и нестоимостные показатели;
для руководителей среднего звена – средства оперативного планирования и управленческого учета, бизнес-анализа, моделирования и прогнозирования;
для владельцев и акционеров – инструменты получения отчетов для контроля и оценки эффективности бизнеса и др.

Фактически, внедрение BPM в банке означает создание основы, позволяющей осуществлять разработку стратегии, планирование и мониторинг, а также возможность оперативно реагировать на различные изменения.

Так выглядит автоматизация управления банковским бизнесом в теории. А как обстоит дело на практике? Огромный опыт внедрения управленческих систем в российских банках, который накопила компания Intersoft Lab, показывает, что разрыв между управлением и стратегией постепенно начинает сокращаться.

Очевидно, что реализация комплексного решения для поддержки управления пока под силу немногим банкам. Тем временем остальные выбирают компромисс: внедрение отдельных управленческих технологий с применением различных элементов BPM. Сегодня наиболее востребованное российскими банками решение – система бюджетирования с технологией план-факт анализа и финансовыми KPI. С одной стороны, внедрение такого комплекса отлажено на большой клиентской базе и занимает от 2 до 6 месяцев.

С другой – позволяет в короткие сроки получить практические результаты от применения BPM?технологий, оценить их эффективность и, опираясь на собственный опыт и корпоративную стратегию, планировать дальнейшее развитие BPM-системы в банке.

Бюджетирование с элементами BPM: три примера

Управленческие системы, которые разрабатывает, например, компания Intersoft Lab, относятся к классу BPM. Они реализованы на основе финансового Хранилища данных Контур Корпорация, включают набор приложений для поддержки управленческих технологий и OLAP-инструменты для быстрой подготовки отчетов и бизнес-анализа. За последние четыре года силами Intersoft Lab и партнеров компании выполнено более 30 проектов по внедрению различных BPM-решений в банках России и СНГ.

Среди заказчиков решений можно выделить три характерные группы – многофилиальные банки, банковские группы и универсальные банки. Рассмотрим, как применяются элементы BPM в проектах внедрения финансового планирования и бюджетирования в банках, представляющих каждую группу заказчиков.

ОАО Банк Возрождение

Банк Возрождение – один из крупнейших российских банков по размеру филиальной сети. В его составе 59 филиалов и 40 дополнительных офисов. По данным различных рейтинговых агентств банк неизменно входит в состав 30 крупнейших российских банков.

Цель проекта в банке Возрождение – внедрение финансового планирования, управленческого учета и план-факт анализа отклонений. Основные бюджеты: Управленческий баланс (УБ), Бюджет активов и пассивов (БАП) и Финансовый план (ФП) ведутся в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), бизнес-направлений и банковских продуктов. Контроль движения денежных средств выполняется на основе планирования и учета сметы хозяйственных расходов.

Финансовое планирование ведется по ЦФО Головного офиса и филиалам в разрезе банковских продуктов. В результате итерационного планирования подготавливаются БАП и ФП, в состав которого входят Бюджет операционных доходов и расходов, Смета накладных расходов и Смета капитальных вложений в разрезе ЦФО головного офиса, филиалов и в целом по банку. В процесс коллективного планирования вовлечены подразделения головного офиса и все 59 филиалов банка.

Для поддержки этой технологии разработаны специальные процедуры и регламенты, позволяющие в требуемые сроки обеспечить согласование сотен бюджетных форм.

Расчет фактических значений УБ, БАП и ФП выполняется в три этапа. На первом этапе в Хранилище данных загружаются лицевые счета и проводки головного офиса и филиалов, на них устанавливаются аналитические признаки бюджетных статей, ЦФО и банковских продуктов. Выполняется трансформация бухгалтерского учета в планы статей управленческого учета.

На втором этапе к данным управленческого учета, полученным методом трансформации, добавляются управленческие корректировки. В их составе: аллокации общебанковских расходов на ЦФО и филиалы, перенос затрат обеспечивающих подразделений на центры прибыли, распределение доходов и расходов центров прибыли на банковские продукты. Тут же выполняются и корректировки от покупки/продажи ресурсов между центрами прибыли.

На последнем этапе рассчитывается финансовый результат по ЦФО головного офиса, филиалам и бизнес-направлениям.

Финансовое планирование в проекте для банка Возрождение опирается на BPM-технологию ключевых показателей KPI. Планирование начинается с установки общебанковских нормативных показателей и KPI в составе: внутренние ставки привлечения и размещения ресурсов, процентная маржа, доля комиссионных доходов и т. д. На их основе рассчитываются консолидированные значения БАП и ФП, которые служат ориентиром для планирования бюджетов в филиалах.

Затем подготовленные бюджеты филиалов консолидируются и выполняется обратный расчет общебанковских KPI. При неприемлемом расхождении расчетных значений некоторых показателей с ожидаемыми вводятся корректировки показателей и других ориентиров для планирования. Итерация планирования повторяется.

Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов со стратегическими показателями деятельности банка.

ОАО АКБ Пробизнесбанк

Пробизнесбанк на сегодняшний день представляет собой банковскую группу. В ее составе: головной банк с 4 дополнительными офисами, 3 дочерних банка и лизинговая компания. Пробизнесбанк входит в число первых 50 российских банков по размеру активов и капиталу.

Аналитиками банка разработана уникальная методика управленческого учета, основанная на опыте западных банков и практике работы Пробизнесбанка в российских условиях. Особенность этой методики заключается в том, что расчет финансового результата выполняется в разрезе банковских продуктов не только по подразделениям, но и по клиентским менеджерам.

Такой подход позволяет банку очень точно видеть свой бизнес и вовремя принимать обоснованные решения по изменению продуктового ряда, процентных ставок и условий продажи банковских продуктов, мотивации персонала. Основными отчетными формами являются BL (управленческий баланс) и PnL (управленческий отчет о прибылях и убытках). Эти формы подготавливаются в многочисленных аналитических разрезах и по уровням консолидации – по ЦФО, бизнес-направлениям, банковским продуктам, клиентским менеджерам, группам клиентов банка и т. д.

Управленческий учет основан на трансформации бухгалтерского учета участников группы и внесении управленческих корректировок. Чтобы добиться высокой точности управленческого учета, в Хранилище данных помимо лицевых счетов и проводок загружается информация обо всех сделках, фиксируемых во фронт-офисных приложениях банка – кредиты, депозиты, векселя, гарантии и т.д. Над первично трансформированными данными выполняются управленческие корректировки, количество видов которых в Пробизнесбанке измеряется сотнями.

Элементы BPM-технологии в Пробизнесбанке в полной мере проявляются при расчете финансовых результатов. В качестве индикаторов KPI используются: процентная маржа, работающие активы к валюте баланса, рентабельность фонда оплаты труда, чистый процентный доход к операционному доходу и т. д. Ежеквартально выполняется сверка показателей с бизнес-планом. Это позволяет банку объективно и своевременно оценивать свои результаты по достижению стратегических целей.

ЗАО АКБ Новикомбанк

Новикомбанк – типичный универсальный коммерческий банк из первой сотни крупнейших российских банков. В его составе: головной офис, 8 дополнительных офисов и 1 филиал.

Универсальный банк имеет в наличии весь спектр бизнес-направлений: обслуживание юридических лиц и корпоративных клиентов, работа на финансовых рынках, межбанковские операции, продажа банковских продуктов физическим лицам, инвестиционная деятельность и т. д. В связи с этим, управленческий учет в банке ведется в первую очередь в разрезе бизнес-направлений и банковских продуктов. Дополнительные офисы рассматриваются как точки продаж, а не ЦФО. Поэтому финансовое планирование и управленческий учет в банке полностью возложены на сотрудников головного офиса.

Управленческий учет в банке основан на методе трансформации бухгалтерского учета. Принятая в банке учетная политика и процедуры отнесения операций к банковским продуктам позволяют выполнить расчеты БАП и ФП без загрузки дополнительных данных о сделках в Хранилище. После трансформации бухгалтерского учета выполняются управленческие корректировки.

Важное место среди них занимают корректировки от трансфертного перераспределения ресурсов между портфелями банка. Поскольку одной из основных задач управленческого учета в банке является расчет финансового результата по бизнесам и банковским продуктам, то для его реализации выбран портфельный метод.

Помимо бюджетирования Новикомбанк также применяет и другие элементы BPM, в том числе KPI. Состав KPI-показателей, которые рассчитываются по итогам отчетного периода, разработан на основе стандартного набора из поставки приложения Финансовое управление банком. К ним относятся: прибыль на капитал, прибыль на активы, чистая прибыль к активам и т. д. Ежеквартальный анализ значений рассчитанных показателей позволяет руководству банка оценивать, насколько результаты деятельности соответствуют стратегии универсального банка, и какие направления следует развивать.

***

Мы рассмотрели три примера построения бюджетного управления с элементами BPM в банках разного масштаба. Очевидно, что состав BPM-технологий, примененных в проектах, различается. Тем не менее, цель их использования одинакова – они обеспечивают на практике связь стратегического и оперативного управления банковским бизнесом.

Случайно подобранные статьи:

Оценка и управление рисками, раскрытие информации в международных стандартах финансовой отчетности
Сети для вкладчиков

Мастер-класс \

Статьи, которые будут вам интересны:

Управление рисками кредитования малого и среднего бизнеса

Во всех странах с развитой системой финансовых услуг кредиты выдаются только тем заемщикам, кто прошел специальную процедуру оценки кредитоспособности,…
Банковские гарантии: пошаговое руководство для бизнеса

Содержание статьи: Предоставление банковских гарантий как бизнес Особенности предоставления банковской гарантии. Открытие собственного бизнеса Участники…
Управление рисками и повышение эффективности кредитного процесса — есть ли взаимосвязь?

За последние два-три десятилетия кредитный процесс стал более сложным и одновременно более эффективным, причем повышение эффективности было достигнуто…
Платежный бизнес вчера, сегодня и завтра: совершенствование банковской системы

Как платили и будут платить в мире завтра. В бурно меняющемся бизнесе безналичные платежи сегодня как никогда на подъеме. Например, в Еврозоне лидирует…